Quando se fala em mediação, a primeira ideia que vem à mente é a de que ela serve apenas para resolver processos na justiça ou evitar que disputas em estágio avançado cheguem ao Poder Judiciário. A mediação pode ajudar líderes em outras situações?
Essa noção vai gradualmente sendo superada e o mundo corporativo já se deu conta de que a mediação pode ser uma importante ferramenta para ajudar líderes a enfrentarem conflitos nos locais de trabalho e nos relacionamentos e parcerias comerciais.
O mediador também é uma espécie de líder no processo de mediação. Tal como um líder, as partes admiram a estratégia, o modelo de conduta e a capacidade do mediador de fazer com que as partes confiem a ele a missão de chegar a um acordo.
Seguem algumas habilidades utilizadas em mediação que podem ser desenvolvidas pelas lideranças:
1- Gerenciamento/ Gestão de Conflito:
Esta é a mais óbvia habilidade de todas, pois na mediação as funções do mediador são as de facilitar a negociação, melhorar a comunicação entre as partes, restaurar a confiança e garantir um ambiente seguro para a exploração de opções de acordo.
Já no exercício da liderança, o gestor passará por diversas situações de conflito que lhe exigirão conhecimento mais aprofundado para que o processo não escale e comprometa o relacionamento entre profissionais e/ou parceiros e o atingimento dos objetivos do setor ou da organização
2- Empoderamento dos Envolvidos:
Esta habilidade é muito importante na mediação como conceito e finalidade. O objetivo maior da mediação não é somente chegar a um acordo.
O mediador deve proporcionar às partes a tomada de uma decisão informada, sem manipular a comunicação ou ameaçar as partes. Portanto, na mediação o que se busca é que as partes descubram a solução de um problema (uma disputa, um processo) por meio do empoderamento construído a partir do compartilhamento de informações.
Por sua vez, também nas organizações os líderes devem buscar empoderar liderados a tentar construir a solução dos problemas (um conflito com colegas, uma divergência com clientes), até porque é sabido que a participação e o engajamento dos envolvidos no processo de construção de uma solução contribui para que ela saia do papel e seja executada.
Por natureza, os seres humanos tendem mais facilmente a realizar algo que planejaram (um acordo na justiça, uma solução para os problemas) do que algo que lhes foi imposto (uma sentença desfavorável no processo, uma decisão sobre quem está certo em um problema na organização).
Se uma equipe está com problemas, tanto melhor será a solução se o líder não a tomar, mas permitir que seus comandados a construam de acordo com os valores e os objetivos da organização.
3- Escuta Atenta :
A mediação nada mais é do que uma negociação assistida onde o mediador aperfeiçoa a comunicação entre as partes.
Bons mediadores são aqueles profissionais que dominam os fundamentos da comunicação, assim como bons líderes são aqueles que não só transmitem os comandos e definem as atribuições dos liderados de forma clara, como também estão atentos ao que se passa à sua volta, identificando fontes de conflito e, principalmente, escutando ativamente os seus colegas e subordinados.
Sempre é bom lembrar que se fazer presente de forma plena é uma demonstração de civilidade. A escuta atenta é uma das principais formas de a liderança inspirar seus pares e resolver conflitos no local de trabalho.
4- Preservação de Relacionamento:
É óbvio que em muitos casos o mediador não conseguirá restaurar o mesmo nível de relacionamento que as partes tinham antes do surgimento de uma disputa ou de um processo.
Relacionamentos que se desenvolveram com muita pessoalidade (como casamentos e relações de emprego) geralmente figuram entre aqueles que mais demandam uma forte inteligência emocional do mediador para identificar os obstáculos ao acordo e acalmar as partes.
No mundo corporativo não é diferente.
Para além da relação chefe-subordinado, as organizações devem prover seus líderes com habilidades muito trabalhadas na mediação, dentre as quais: restauração da confiança, confidencialidade, exploração de cenários e opções, e identificação e abordagem das emoções, dos vieses e dos preconceitos.
5- Identificação de estilos de comportamento e de negociação:
Em questão de minutos, mediadores mais experimentados já conseguem identificar qual o estilo de negociação predominante ou preferido de uma parte ou um advogado.
A mediação é um processo flexível de negociação e o mediador por vezes tem que adaptar o seu estilo de mediação ao(s) estilo(s) de negociação de uma ou de ambas as partes, as quais poderão adotar um perfil competitivo, colaborativo ou misto em diferentes momentos da mediação.
Assim, organizações que selecionam seus líderes à imagem e semelhança da alta cúpula correm sérios riscos de não dar espaço à inovação (por causa da repressão de conflitos que poderiam ser positivos) e de ignorar situações comprometedoras de sua eficiência (por conta da falta de percepção dos conflitos negativos).
6- Atenção plena:
Por vezes o sucesso ou o fracasso de uma mediação é determinado por detalhes, razão pela qual os mediadores estão sempre atentos a tudo e a todos.
O cuidado do mediador é fundamental desde a chamada fase de pré-mediação, quando ainda se discute o processo que será adotado mais à frente, até a fase posterior à celebração do acordo, quando da redação dos seus termos.
Paralelamente, líderes precisam superar a ideia geral de que conflitos somente devem ser pensados quando o relacionamento está prestes a se romper.
Embora a abordagem durante o relacionamento seja muito importante, as fases anterior e posterior são campos férteis para o que é chamado de ciclo vicioso dos conflitos no ambiente de trabalho.
Momentos como a entrevista, a integração e a comunicação do desligamento são muito sensíveis e a plena atenção do líder ou do subordinado a quem foi confiada a tarefa é fundamental para diminuir a chance de um conflito.
Por exemplo, se um líder não foi avaliado quanto à sua habilidade de gerir conflitos quando da sua admissão ou promoção, possivelmente ele não levará em conta este critério ao avaliar candidatos a emprego ou à promoção, o que resultará em um ciclo vicioso na organização.
O círculo vicioso formará gerações de líderes que não terão condições de perceber ou gerir as divergências em sua área de competência, nem habilidades para escolher aqueles que devem ser contratados ou desligados.
7- Exploração de opções:
Como em qualquer tipo de problema, muitas vezes a solução para um conflito passa pelo olhar de uma outra pessoa.
Conflitos e processos judiciais tendem a escalar, com cada parte batendo o pé em suas posições e recusando-se a “calçar os sapatos do outro”.
A rigidez das estratégias muitas vezes impede os envolvidos em um conflito de explorar novos caminhos e outras soluções para uma disputa.
O papel do mediador é justamente o de abrir os olhos das partes para interesses, perspectivas e novas opções.
No exercício da liderança, uma boa dose de mediação pode ajudar os liderados a superarem as suas diferenças e encontrarem não a “sua” ou a “minha”, mas a “nossa solução”.
Líderes que se resumem a decidir um conflito sem permitir que seus liderados participem da construção da solução correm o risco da excessiva centralização na tomada de decisões e na acomodação da equipe com relação ao encaminhamento de divergências.
8- Facilitação da comunicação:
Da mesma forma como o mediador traduz argumentos, concessões e propostas para facilitar a comunicação e evitar reações negativas e impasses, o líder precisará se comunicar muito bem para evitar ou minimizar situações de conflito.
Por exemplo, o líder que em uma reunião não define claramente quem chefiará uma equipe e qual será o papel de cada um no desempenho das tarefas corre o risco de criar espaço para o conflito.
Comandados não terão como identificar a liderança e saber por quais tarefas são responsáveis.
Instalado o conflito, a liderança não capacitada em gestão de conflitos perderá tempo, reputação e credibilidade ao não conseguir resolver o problema ou demorar para fazê-lo.
